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        華為購港灣真相浮出 尋回“剝落”的優(yōu)秀基因 
        		
                            
        
                            
        
                              
        2006/6/12
        		
                            
        
                            
         
                              
        　　 商業(yè)社會中的每一起收購，起主導(dǎo)作用的是用戶和市場需求變化以及資本所帶來的利益驅(qū)動(dòng)，而不只是簡單的個(gè)人情仇或是非恩怨.。

        　　６月６日，        港灣、華為、西門子撲朔迷離的“三角”關(guān)系終于有了一個(gè)出乎意料的結(jié)局。 

        　　華為科技和港灣網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合宣布，二者達(dá)成有關(guān)收購的意向性協(xié)定，并正式簽定諒解備忘錄，華為將收購港灣包括        路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入設(shè)備在內(nèi)的寬帶產(chǎn)品線的全部資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)以及相關(guān)的全部知識產(chǎn)權(quán)。

        　　對于交易的金額，華為和港灣的新聞發(fā)言人在接受記者采訪時(shí)均表示，正式協(xié)議還未最后確定，不便對外透露。有熟悉內(nèi)幕的人士稱：價(jià)格為１７億元人民幣。假若此消息準(zhǔn)確，那么對比之前傳出的西門子曾希望以１．１億美元收購港灣網(wǎng)絡(luò)寬帶產(chǎn)品線的價(jià)格來說，17億元確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的身價(jià)。

        　　業(yè)務(wù)并購?fù)前l(fā)生在產(chǎn)品線互補(bǔ)的情況下，但讓人看不懂的是，華為科技的產(chǎn)品線早已包括了路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入設(shè)備，其合資公司華為３Com和港灣網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)和市場定位更是基本重合。再加上由于華為科技和港灣網(wǎng)絡(luò)千絲萬縷的復(fù)雜關(guān)系，任正非和李一男傳奇般的“恩怨情愁”，使得人們對這起充滿戲劇張力的收購分外關(guān)注：港灣為什么要將自己的核心資產(chǎn)賣給華為？華為收購港灣的真正意圖是是什么?這起收購將對業(yè)界產(chǎn)生什么影響？

        　　港灣失去獨(dú)立生存的能力

        　　華為的新聞發(fā)言人傅軍向記者表示，華為收購港灣的只是部分資產(chǎn)，港灣網(wǎng)絡(luò)還將作為一家獨(dú)立的公司依然存在。

        　　但是港灣的業(yè)務(wù)主要就是八塊，除了被華為收購的路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入設(shè)備外，只剩下下一代網(wǎng)絡(luò)（ＮＧＮ）產(chǎn)品、ＤＳＬ以及        網(wǎng)絡(luò)安全和網(wǎng)管軟件。由于中國政府和運(yùn)營商對ＮＧＮ仍處在實(shí)驗(yàn)階段，所有的設(shè)備幾乎沒有銷售收入。而ＤＳＬ上，港灣從來就是小打小鬧，沒有做過主角；網(wǎng)絡(luò)安全和網(wǎng)管軟件，主要是和一些安全廠商進(jìn)行合作的副業(yè)。

        　　因此，港灣內(nèi)部的一些員工認(rèn)為，港灣已經(jīng)成為空殼，失去獨(dú)立生存的價(jià)值。李一男６月６日給內(nèi)部員工的一封電子郵件中說：“續(xù)存公司將保留售后服務(wù)隊(duì)伍和相當(dāng)數(shù)量的存貨以滿足客戶擴(kuò)容、并保留部分技術(shù)力量，負(fù)責(zé)網(wǎng)上問題的處理。”“華為公司也將外包相當(dāng)部分的售后安裝公司給續(xù)存公司，使得其在未來相當(dāng)長的時(shí)間（產(chǎn)品生命周期）有足夠的能力履行對客戶的責(zé)任。”這些都充分證實(shí)了這一看法。

        　　“事實(shí)上，港灣高速增長的奇跡也就是在2001年到2003年，銷售收入三連跳從2個(gè)億到4.1億再到10億。”曾經(jīng)在港灣工作過的一位華為員工告訴記者，“2004年就開始停滯不前，2005年逐步喪失獨(dú)立生存的能力。”

        　　幾年前，李一男接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示，一個(gè)新興的技術(shù)公司要獨(dú)立生存至少要滿足三個(gè)條件：有自己的技術(shù)和產(chǎn)品、有相應(yīng)的市場能力、有財(cái)務(wù)上的保障。當(dāng)時(shí)他認(rèn)為港灣的技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先，市場能力比較強(qiáng)，財(cái)務(wù)上有

        　　國際基金大手筆保障，已度過生存期，所面臨的是快速發(fā)展的問題。

        　　那究竟是什么，使得一家技術(shù)領(lǐng)先且快速發(fā)展的公司在３年內(nèi)，喪失去獨(dú)立生存的能力呢？“我不相信男哥（李一男在港灣內(nèi)部的稱呼，編者注）會忍心賣掉我們引以為豪的血汗結(jié)晶，是華平和華為聯(lián)手將港灣逼上絕路。”一位港灣的技術(shù)骨干在某BBS論壇上發(fā)表感慨，“資本從頭到腳都流著血和骯臟的東西。”

        　　在早期，港灣能實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，就是得益于風(fēng)險(xiǎn)投資。2001年5月，華平和上海實(shí)業(yè)旗下的龍科創(chuàng)投分別向港灣注資1600萬美元和300萬美元；2002年5月，華平和龍科創(chuàng)投分別向港灣再次投資3700萬美元和500萬美元，同時(shí)，還為港灣提供了3500萬美元銀行貸款擔(dān)保；后來，港灣又吸引到包括TVG投資、淡馬錫控股和原股東的3700萬美元注資。

        　　但是，港灣高速擴(kuò)張的過程也是創(chuàng)始人李一男對港灣網(wǎng)絡(luò)話語權(quán)逐漸喪失的過程。截止到出賣核心資產(chǎn)給華為前，李一男僅持有股權(quán)的２４％，員工持有股權(quán)的２５％，其余的５１％則牢牢地掌握在風(fēng)險(xiǎn)資本手中。

        　　由于風(fēng)投的目的是短期或中短期獲利，一旦公司出現(xiàn)危機(jī)，風(fēng)投就會趕緊處理股份，而缺乏共患難的意識。為了使自己的利益不受損害，風(fēng)投甚至出現(xiàn)干涉領(lǐng)導(dǎo)層決策的行為。“對于李一男來說，他事實(shí)上就是風(fēng)投股權(quán)比例過大的一個(gè)受害者。”不只一位分析師這樣認(rèn)為。

        　　那么，港灣究竟遭遇什么樣的危機(jī)？“成也華為，敗也華為。”一位在華為和港灣都工作過、現(xiàn)在已暫時(shí)賦閑在家的業(yè)內(nèi)人士王先生稱。港灣創(chuàng)始人李一男離開華為創(chuàng)業(yè)，在短短的兩年內(nèi)，就聚集一群來自華為的IP技術(shù)骨干力量，使得港灣迅速推出自有品牌產(chǎn)品，并迅速占領(lǐng)一定的市場份額。

        　　這些追隨者從華為來到港灣，一方面是當(dāng)時(shí)企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部在華為屬于邊緣業(yè)務(wù)，得不到重視，而港灣能提供初創(chuàng)公司所能提供的期權(quán)和研發(fā)尖端產(chǎn)品機(jī)會；另一方面是李一男在華為研發(fā)系統(tǒng)中擁有極高的個(gè)人魅力，也已經(jīng)成為傳奇人物：半個(gè)月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經(jīng)理、兩年被提拔為華為公司總工程師。他在27歲就成為華為最年輕的副總裁、內(nèi)定接班人。

        　　　 由于各種原因，1999年，李一男選擇了華為的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，在最初的約定中，李只是做華為產(chǎn)品的分銷商，不得發(fā)展自己的品牌。因此，當(dāng)李一男接納華為舊部，并率先推出基于８０2.1協(xié)議的IP產(chǎn)品時(shí)，任正非勃然大怒。2002年底，華為對員工“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”政策進(jìn)行了調(diào)整，并在和港灣等原華為員工“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”公司的競爭上加強(qiáng)了力量。在和港灣搶單時(shí)，華為和華為3Com甚至采用“零利潤”的做法，不惜一切代價(jià)打擊港灣，華為內(nèi)部專門有一機(jī)構(gòu)被戲稱為“打港辦”，很快，港灣出現(xiàn)市場萎縮的疲態(tài)。

        　　　有消息稱，2005年5月，急于出手的大投資方華平力推港灣上市，李一男曾給任正非寫信，希望能高掛免戰(zhàn)牌，任沒有搭理。在港灣上市前夕的９月２日，華為給港灣法務(wù)去函，要求港灣盡快解釋對華為多項(xiàng)知識產(chǎn)權(quán)的問題，否則不排除訴諸法律。在港灣上市受挫后，2005年年底，華平為港灣尋找買主西門子，華為同樣以知識產(chǎn)權(quán)為由進(jìn)行阻難，但很快也不了了之。“沒想到半年后，華為將港灣的核心資產(chǎn)攬入懷中。”這位前港灣員工說，“是華平出賣了港灣。”

        　　華為尋回“剝落”的優(yōu)秀基因

        　　華為收購港灣的舉措，讓業(yè)內(nèi)人看得眼花繚亂。由于事先沒有心理準(zhǔn)備，港灣員工陷入迷惑混亂之中。

        　　據(jù)港灣內(nèi)部人士透露，６月５日上午，李一男在港灣高層會涉及到員工安置的有兩項(xiàng)：“研發(fā)部門將被并入華為北京研究所，本著自愿原則，不愿意的可以走；職能部門人員則肯定會被裁掉。”而對于部分老員工的期權(quán)，并入華為后作廢，也無現(xiàn)金補(bǔ)償，員工的薪酬體制并入華為將作廢，華為重新評定工資級別。

        　　據(jù)悉這兩項(xiàng)引起風(fēng)波，港灣研發(fā)部門的員工開始聯(lián)名抗議，要求修改收購中涉及員工補(bǔ)償?shù)牟糠帧Ｔ诟蹫车囊晃粏T工看來，華為的產(chǎn)品研發(fā)線夠長，其收購的目的就是為了“修理”或者說“收服”李一男等高管，對于港灣的

        　　大多數(shù)中管和員工來說，則意味著無情的淘汰。

        　　事實(shí)上，在收購正式宣布以前，包括華為科技        數(shù)據(jù)通信事業(yè)部中曾管理經(jīng)理在內(nèi)的眾多業(yè)界人士認(rèn)為，華為不太可能收購港灣，除非是為了結(jié)多年的江湖恩怨，而且價(jià)格特別便宜。

        　　一方面，收購港灣與華為專注電信運(yùn)營商市場的核心原則是相違背的。從最近幾年的運(yùn)作來看，華為一直有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：固守在自己所擅長的直銷領(lǐng)域——以運(yùn)營商為主的電信市場，而與主體業(yè)務(wù)相矛盾的分銷業(yè)務(wù)，則分離主體，單獨(dú)運(yùn)作。

        　　港灣網(wǎng)絡(luò)在早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，就是以華為科技分銷總代理的身份出現(xiàn)在業(yè)界，并得到了華為大力扶持，當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品在華為的企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部做研發(fā)，產(chǎn)品由港灣銷售；2003年，在和        思科的產(chǎn)權(quán)官司結(jié)束后，華為３Com合資公司就是專注在政府、企業(yè)、教育等非電信領(lǐng)域。

        　　另一方面，港灣的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，和華為3Com基本相同，如果再加上華為數(shù)據(jù)通信部的一些核心產(chǎn)品，港灣幾乎沒有和華為有互補(bǔ)技術(shù)。

        　　“華為收購港灣，我認(rèn)為更多的是從人力資源和未來戰(zhàn)略的角度去考慮。”計(jì)世資訊電信事業(yè)部總經(jīng)理郭海濤認(rèn)為。雖然同華為相比，港灣的銷售不及其零頭，年收入不過１０億元人民幣，但港灣在數(shù)據(jù)通信上的技術(shù)積累并不亞于華為，在某些方面還獨(dú)到之處。

        　　港灣是一家成立不到６年的新公司，但由于從一開始起，目標(biāo)定位非常明確，專注于寬帶IP基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，致力于技術(shù)領(lǐng)先的道路，有一個(gè)較為成熟的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

        　　一方面，創(chuàng)始人李一男對技術(shù)趨勢的把握是任正非所欣賞的。據(jù)一位華為“老”人介紹，當(dāng)年李一男在華為事業(yè)高峰期選擇“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的原因不單單是因?yàn)樵跈?quán)力斗爭中失勢。更重要的是他的技術(shù)理想和華為的一些人發(fā)生沖突。李一男力主“IP”是未來通信技術(shù)的主流，但在華為內(nèi)部卻沒有得到足夠重視，幾年發(fā)展IP通信的迅猛發(fā)展，證明李一男在這一點(diǎn)上沒有錯(cuò)。

        　　另一方面，港灣的技術(shù)團(tuán)隊(duì)吸收了國外的一些領(lǐng)先的技術(shù)思想。2002年港灣收購了美國硅谷的一家技術(shù)公司歐巴德，將唐鵬飛、朱雙霞等技術(shù)背景相當(dāng)深厚的人才攬入懷中，在國內(nèi)率先推出基于10G平臺的核心路由器；2003年，港灣甚至聘請美國Extreme公司的創(chuàng)始人就任港灣的CTO。“如果單從技術(shù)層面上講，港灣在過去的不到六年中，至少有三次是領(lǐng)先華為的。”一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為。

        　　據(jù)熟悉內(nèi)部人士透露，在研究港灣知識產(chǎn)權(quán)后，任正非曾經(jīng)表示，華為在很多地方比不上小公司，小公司創(chuàng)意強(qiáng)，象港灣以多業(yè)務(wù)傳送的思想來開發(fā)傳輸產(chǎn)品，還有交換機(jī)上許多自主開發(fā)的東西，華為比不上。

        　　“華為收購港灣，絕對不是僅僅為了消滅港灣這一競爭對手。”電信專家王煜全認(rèn)為，港灣的年銷售額不過１０億，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及華為的零頭，從理性的角度來考慮，它對造成的是困擾而不是沖擊。華為擔(dān)心的是，如果港灣背

        　　靠西門子，然后和西門子一起被賣給更強(qiáng)的        諾基亞、摩托羅拉等巨頭廠商，就有可能對華為造成更大的沖擊。

        　　隨著        電信網(wǎng)絡(luò)的融合，多業(yè)務(wù)必將成為下一代IP網(wǎng)的目標(biāo)，這對傳統(tǒng)的電信設(shè)備商的數(shù)據(jù)通信能力提出更高的要求。在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域技術(shù)的積累上，諾基亞、愛立信等并不占據(jù)優(yōu)勢，而在電信技術(shù)的積累上，思科同華為比，也不占據(jù)優(yōu)勢。“因此，華為收購港灣可以看作是重新找回被自己‘剝落’的優(yōu)秀基因，避免落入更大的競爭者手中。”

        　　也有觀點(diǎn)認(rèn)為，華為收購港灣更多是出于資本運(yùn)作上的考慮，低價(jià)收購高價(jià)賣出。此前，國外有報(bào)道稱，華為可能以１７億美元的價(jià)格出售華為３Com公司，而華為擁有該公司49%的股權(quán)。收入港灣，既可以填補(bǔ)因華為３Com的出售造成的市場空白，又可以增加一筆現(xiàn)金流。

        　　“土狼”正向“獅子”演變

        　　５月１０日，也就是華為更換起企業(yè)標(biāo)識的第三天，任正非在杭州和港灣高層進(jìn)行了一次比較深入的談話，表示華為正處在全球歷史性大發(fā)展的時(shí)期，如果港灣能回歸，將是對中國科技史上的貢獻(xiàn)。

        　　“我們真誠地歡迎你們回來，在未來合作做大一點(diǎn)的事情。希望你們不要看眼前，不要背負(fù)太多的沉重的過去，要看未來、看發(fā)展。分分合合是歷史的規(guī)律。何況患難夫妻也有生生死死、恩恩怨怨，無法白頭的。” 任正非強(qiáng)調(diào)：“如果華為不能融港灣，何以融天下?”

        　　事實(shí)上，最近的幾年中，華為的買賣已經(jīng)做遍天下。2005年華為的合同銷售額已經(jīng)達(dá)到82億美元，國際市場銷售首次超過國內(nèi)達(dá)到58%，在2006年，國際市場依然是其重點(diǎn)所在.但是華為在國際化過程中，也存在一些問題，收購港灣或者更多像港灣這樣有創(chuàng)意的公司，能夠緩解或者說消化這些問題。

        　　其一，華為產(chǎn)品的國際形象是低價(jià)，華為銷售額的３０％集中在亞、非、拉國家第三世界以及少部分的歐洲國家，在北美的地區(qū)的銷售不過是１％。收購港灣后，能增加華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的力量。全球運(yùn)營商多業(yè)務(wù)的融合趨

        　　勢非常明顯，從目前來看，需求量最大的就是北美和歐洲市場。“而港灣IP產(chǎn)品的設(shè)計(jì)就已將多業(yè)務(wù)傳輸考慮進(jìn)去，有其獨(dú)到之處。”一位技術(shù)人士認(rèn)為。

        　　其二，由于早期華為在海外市場的銷售手法過于靈活，一些外媒把其塑造成“攫取、獨(dú)裁、不包容”的企業(yè)形象。華為正在重塑其海外形象，希望能“穩(wěn)健、和諧、聚焦、創(chuàng)新”。改變以往的那種“餓狼撲食”的市場開拓方式，能更加穩(wěn)健和專業(yè)一些。

        　　對于華為來說，收回港灣，對其意圖塑造的“和諧”文化是一種考驗(yàn)，更是一種磨練。“在未來，華為有可能在全球范圍內(nèi)收購一些在某專一領(lǐng)域‘聚焦’、具有技術(shù)‘創(chuàng)新’性的中型或者小型公司，來壯大自己的技術(shù)研發(fā)內(nèi)涵。”一位不愿意透露姓名的華為中層表示。

        　　電信專家王煜全認(rèn)為，華為原先的思路是通過降低成本，來獲得超額利潤。但這種靠賣設(shè)備賺錢的企業(yè)一旦國際化，成本就會增加。雖然華為設(shè)備制造上花費(fèi)少，但其他環(huán)節(jié)成本高，需要在各個(gè)國家設(shè)立銷售網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。“華為需要提升產(chǎn)品的價(jià)值，而這種價(jià)值必須是華為所獨(dú)特和獨(dú)有的，這將促使華為向思科學(xué)習(xí)，收購技術(shù)型公司來做強(qiáng)自己。” 王煜全說，收購港灣不過是一個(gè)起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。

        　　再加上，全球電信業(yè)的多業(yè)務(wù)融合正在加速通信設(shè)備廠商的整合步伐。2006年初，美國電話公司收購南方貝爾，4月，阿爾卡特和        朗訊科技相互并購。王煜全認(rèn)為在未來，數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域正在醞釀?wù)叽蟮南磁啤Ｆ┤纾伎七@樣的數(shù)據(jù)通信廠商也有可能吃下傳統(tǒng)電信設(shè)備廠商，而諾基亞這樣的傳統(tǒng)電信廠商也可能吃掉新興的數(shù)據(jù)通信廠商。“這是因?yàn)橥ㄐ偶夹g(shù)的融合，使得各種合作和競爭的發(fā)展都具有多種可能性，而設(shè)備廠商的動(dòng)作往往取決于運(yùn)營商的決策，越來越多的運(yùn)營商在采購過程中傾向于購買同一品牌產(chǎn)品。” 王煜全說。
                 		
                            
        
                          
        
						
                          		
                      
        
					  
                            
                  
        
                        		
                
              
        
                    
        
        		
      
        
            
  
        
  
        
    
         
      
    
        
    
         
      
      



產(chǎn)品導(dǎo)航：光端機(jī) 電話光端機(jī) PCM設(shè)備 光纖收發(fā)器 光電轉(zhuǎn)換器 協(xié)議轉(zhuǎn)換器 漢信光纜  光Modem(光貓) 視頻光端機(jī) 數(shù)字光端機(jī)

        
          
        
             
            
    
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